Chi sono davvero i Knowledge Worker?

immagine minimalista che illustra il concetto di Knowledge Work, rappresentando l'integrazione tra processi cognitivi e tecnologia in un ambiente lavorativo moderno.

David Allen, Tiago Forte, Cal Newport e molti altri autori di libri sulla produttività individuale giustificano lo sviluppo dei loro metodi con la diffusione del Knowledge Work e, di conseguenza, con il fatto che ci siamo trasformati in Knowledge Worker. Come ricordate abbiamo definito il termine Knowledge (conoscenza) come la capacità dell’individuo di affrontare specifiche situazioni (know-how), e di conseguenza un Knowledge Work è un lavoro in cui la conoscenza è importante, e un Knowledge Worker è un lavoratore che svolge Knowledge Work. Leggendo il libro “L’ottava regola” di Stephen Covey ho trovato una scomoda verità; noi non siamo Knowledge Worker “a prescindere”, ma lo siamo soltanto se la nostra azienda ritiene importante la nostra specifica, unica conoscenza. Mi è capitato, ad esempio, di sentir definire un gruppo di tecnici IT “Smart Hands Team”; in pratica lo scopo del lavoro di queste persone è quello di compiere le poche operazioni manuali che non si è riusciti ancora ad automatizzare e a compiere da remoto. In questi casi l’azienda cerca delle abilità, non della conoscenza, e non possiamo parlare di Knowledge Worker anche se le persone si occupano di tecnologia dell’informazione.

35.000 decisioni al giorno? Tutte balle.

immagine minimalista che illustra l'avventura descritta nel mondo delle bufale pseudo-scientifiche. L'immagine simboleggia la ricerca della verità attraverso diverse fonti e la sfida di navigare tra affermazioni non supportate da solide ricerche scientifiche.

Vi racconto la mia avventura di oggi nel mondo delle bufale pseudo scientifiche. L’argomento è affascinante; questo articolo su Medium dice testualmente “La vita è solo una concatenazione di scelte. Si decide 35.000 volte al giorno.” E c’è anche link a una pubblicazione scientifica, quindi è una cosa seria!

Andiamo a vedere la seria pubblicazione scientifica. La seria pubblicazione scientifica dice che “It is estimated that an American adult makes 35,000 decisions a day (Sollisch 2016).”. Allora è vero! Fammi andare a vedere chi è Sollisch e cosa diceva nel 2016. Un click, e appare questo riferimento; “Sollisch J. The cure for decision fatigue. Wall Street Journal 2016” . Bene, fammi verificare l’articolo del WSJ.

In alto campeggia la scritta “OPINION”, che non sembra indicare una seria ricerca scientifica. Infatti nell’articolo trovo scritto “By some estimates, the average American adult makes 35,000 decisions a day.”. Fine della ricerca. Un tal Jim Sollisch, art director in un’agenzia pubblicitaria, dice che qualcuno stima qualcosa e tutti ci credono. Inclusa la National Library of Medicine, un sito ufficiale del governo degli Stati Uniti. Andiamo proprio bene…

Bucket list

Per sette anni ho tenuto corsi GTD® Level 1 sentendo Rosa (il cartoon protagonista dei video del corso) parlare di “bucket lists” per indicare le liste GTD®, ma senza mai capire perché si parlasse di “liste secchio”. Finalmente (meglio tardi che mai…) ho scoperto che il termine fa riferimento all’espressione inglese “before you kick the bucket”, che ha un significato simile al nostro modo di dire “prima di tirare le cuoia”; in pratica prima di morire. Una “Bucket List” è dunque una lista delle cose che vogliamo fare prima di morire. Il termine è stato reso popolare dal film “The Bucket List”, con Jack Nicholson e Morgan Freeman, uscito in Italia con il titolo “Non è mai troppo tardi”. La trama del film segue un ricco signore a cui viene diagnosticato un sarcoma al cervello. Purtroppo, gli restano solo 6 mesi di vita. Consapevole della sua imminente morte e spinto dal suo compagno di stanza in ospedale, che è anch’egli terminale, decide di compilare una lista di cose da fare prima di morire; la Bucket List

Prendere note in un contesto professionale

L'immagine rappresenta il concetto di prendere appunti in un contesto professionale, con un'atmosfera calma e focalizzata.

Siamo Knowledge Worker, il che significa che il nostro lavoro è basato sulla conoscenza. Per lavorare bene abbiamo bisogno di Knowledge Management. D’accordo con Tiago Forte abbiamo stabilito che il Knowledge Management  è una forma di comunicazione documentata con delle persone che avranno bisogno di informazioni in futuro. Fin qui tutto OK; adesso come si fa a catturare la conoscenza in modo che possa essere trasmessa? Risposta banale; prendiamo nota delle informazioni nuove e rilevanti con cui entriamo in contatto. Peccato però che nessuno di noi sia stato formato a questo scopo; siamo stati tutti formati per prendere note in ambito scolastico, non in ambito professionale. E l’ambito professionale è profondamente diverso da quello scolastico, per i seguenti motivi:

  • Nel modo del lavoro non è affatto chiaro cosa debba essere annotato.
  • Nessuno ci dice quando o come verranno utilizzate le note.
  • Il “test” può arrivare in qualsiasi momento e in qualsiasi forma. 
  • È possibile fare riferimento alle note in qualsiasi momento, a patto di averle prese.
  • Ci si aspetta che si agisca sulle proprie note, non solo che le si rigurgiti.

Morale; alla base di un sistema di Knowledge Management c’è la capacità di ogni membro dell’organizzazione di catturare informazioni sotto forma di note. Per catturare note in modo efficace c’è bisogno di un metodo. Io utilizzo da qualche tempo con successo il metodo Zettelkasten, definito nel secolo scorso dal sociologo Niklas Luhmann, che ha come obiettivo la creazione di una vera e propria rete di concetti. Quella che vedete in figura è la rappresentazione grafica della mia knowledge base implementata su Obsidian; vi farò vedere come funziona in uno dei miei prossimi post.

Decision fatigue? Non esiste.

L'immagine rappresenta il concetto di stanchezza decisionale, mostrando una persona a un bivio, circondata da segnali che indicano diverse scelte di vita, e sembrando sopraffatta e stanchi.

Scrive Andrea Giuliodori nel suo libro Riconquista il tuo tempo: “Siamo tutti soggetti a quella che viene definita “decision fatigue“. La decision fatigue, che potremmo tradurre letteralmente con l’espressione “fatica decisionale“, è un concetto ben noto in psicologia e indica la tendenza della mente umana a prendere decisioni sempre peggiori all’aumentare del numero delle stesse. In altre parole, esiste un legame tra decisioni e forza di volontà: più scelte facciamo e più il nostro autocontrollo si deteriora.” Del resto Steve Jobs vestiva sempre allo stesso modo per conservare una decisione per cose più importanti, giusto? Sbagliato. La decision fatigue è stata introdotta dal prof. Roy F. Baumeister in una pubblicazione del 1998, ma i risultati di quello studio (e di studi successivi) sono stati confutati da una rigorosa meta-analisi di 116 esperimenti. Potete trovare la meta-analisi qui https://psycnet.apa.org/manuscript/2015-26263-001.pdf
Com’è possibile che tanti studi (e Andrea Giuliodori) si facciano fregare così facilmente? Potrebbe essere l’effetto del cosiddetto publication bias, ovvero del fatto che è più facile pubblicare studi a sostegno di fenomeni interessanti rispetto a quelli che offrono risultati inconcludenti o negativi.

GTD® è obsoleto?

immagine che illustra il concetto di sfida nel cercare di trovare il tempo per tutto ciò che sembra importante

Leggo sempre con interesse libri e articoli critici nei confronti di Getting Things Done®. Tra i critici di David Allen che hanno più successo negli ultimi mesi c’è sicuramente Oliver Burkenham, che nel suo Four Thousand Weeks scrive “Il problema di cercare di trovare il tempo per tutto ciò che sembra importante – o solo per una parte sufficiente di ciò che sembra importante – è che sicuramente non ci riuscirete mai. Il motivo non è che non avete ancora scoperto i giusti trucchi per la gestione del tempo o che non vi siete impegnati a sufficienza, o che dovete iniziare ad alzarvi prima, o che siete generalmente inutili. È che il presupposto di fondo è ingiustificato: non c’è motivo di credere che vi sentirete mai ‘on top of things’ o che riuscirete a trovare il tempo per tutto ciò che conta, semplicemente facendo di più.”  

Quello che dice Burkenham è vero, siamo esseri limitati e non riusciremo mai a fare tutto quello che ci piacerebbe ma… questo non è affatto in contraddizione con GTD®! Lo stesso Allen dice infatti che l’efficacia di Getting Things Done® si misura con la nostra capacità di trascorrere del tempo a non fare niente.   

Non sono poi per niente d’accordo con l’approccio che Burkenham propone per migliorare la nostra vita; “Esiste un’alternativa: l’idea, poco di moda ma potente, di lasciare che il tempo si serva di voi, affrontando la vita non come un’opportunità per attuare i vostri piani di successo predeterminati, ma come una questione di risposta alle esigenze del vostro luogo e del vostro momento storico.” In pratica il segreto sarebbe quello di evitare di pianificare, rispondendo in modo reattivo a quello che accade. Una ricetta sicura per il disastro.

Stress-is-enhancing mindset

Per anni, la società e i media (e GTD®) ci hanno condizionato a credere che lo stress sia negativo e da evitare per ottenere una buona salute, ma questo non è necessariamente vero.

Al livello più elementare, la risposta allo stress (cioè il sentirsi stressati) serve a generare movimento in tutti gli esseri viventi.

A volte questo movimento ci aiuta a evitare esperienze negative. Inoltre abbiamo bisogno di questa stessa risposta allo stress e del movimento per superare le avversità e raggiungere gli obiettivi impegnativi che riempiono la nostra vita di significato e scopo. Ma come si fa a sviluppare una nuova mentalità nei confronti dello stress? Alia Crum, professore di psicologia alla Stanford University, ci fornisce i seguenti suggerimenti:

  • Riconoscere lo stress. Imparare a riconoscere lo stress e chiamarlo con il suo nome ci consente di sfruttarlo invece di combatterlo.
  • Trovare il lato positivo dello stress. Noi proviamo stress solo per cose che riteniamo importanti. Lo stress ci consente di connetterci nuovamente con ciò che conta davvero per noi; la sensazione di disagio che proviamo è un sintomo che stiamo usciti dalla nostra zona di comfort e stiamo crescendo.
  • Sfruttare la nostra risposta allo stress. Il corpo risponde agli agenti stressanti con delle modifiche che possono essere sfruttate per brevi periodi allo scopo di concentrarci di più, imparare di più e muoverci con maggiore energia.

La tecnica dei dieci minuti

immagine che illustra il concetto di attività che deve durare esattamente dieci minuti.

Vi capita mai di rimandare un’attività che sapete di dover fare? A me capita spesso, e mi è capitato anche oggi. Secondo i neuroscienziati la decisione di iniziare o meno un’attività è mediata da diversi circuiti del nostro sistema nervoso, tra cui il sistema limbico e la corteccia prefrontale. La corteccia prefrontale ha il ruolo di pianificare il futuro, mentre il sistema limbico ha il compito di tenerci al sicuro, e quindi tende a impedirci di intraprendere un compito percepito come stressante. Tra i due sistemi spesso “vince” il sistema limbico, più antico e sviluppato. La tecnica dei dieci minuti è un semplice trucco per ribaltare l’equilibrio di forza tra i due sistemi, e di conseguenza evitare di procrastinare le nostre attività. In che cosa consiste? È semplicissimo. Sedetevi e lavorate per i prossimi 10 minuti. Se volete, potete impostare un timer. Una volta trascorsi i 10 minuti, potrete decidere se continuare o meno. Nove volte su dieci deciderete di continuare. Perché funziona? Perché molto spesso il livello di stress generato dallo svolgere in pratica l’attività è molto inferiore al livello di stress immaginato prima di iniziare l’attività…

Value Stream per la vita personale

Un Value Stream (flusso di valore in italiano) è l’insieme delle azioni che si svolgono per rilasciare valore a un cliente, dalla richiesta iniziale fino alla realizzazione del valore da parte del cliente. Il flusso di valore inizia con l’idea iniziale, passa attraverso varie fasi di sviluppo e prosegue con la consegna e l’assistenza. Un flusso di valore inizia e finisce sempre con un cliente. Si tratta di un concetto utilizzato in Agile e Lean, ma… risulta utile anche per la gestione dell’organizzazione personale. Vediamo come. Ognuno di noi, durante la propria vita, genera valore per sé stesso e per gli altri; generiamo valore quando lavoriamo, quando cresciamo i nostri figli, quando siamo vicini al nostro partner, quando interagiamo con i nostri amici… e anche quando ci godiamo un bel piatto di pasta.

I value stream più semplici sono fatti da tre soli passi:

  • To Do (richieste di valore in attesa di essere soddisfatte)
  • Doing (richieste di valore su cui sto lavorando)
  • Done (richieste di valore completate)

Possiamo rappresentare tutte le richieste di valore che stiamo gestendo su una kanban board, che è semplicemente una lavagna (fisica o elettronica) su cui abbiamo disegnato tre colonne.

Tutto chiaro? Bene. Provate a scrivere su un foglio di carta tutti i flussi del valore in cui siete coinvolti, e il modo in cui questi generano valore. Ecco alcuni dei miei:

  • Curare le piante (valore prodotto: la casa e l’ufficio sono più belli)
  • Leggere libri (valore prodotto: mi diverto e capisco meglio la realtà che mi circonda)
  • Fare la spesa (valore prodotto: la dispensa è sempre rifornita)
  • Tenere corsi (valore prodotto: i partecipanti sono soddisfatti)

Questa visione ci fornisce una prospettiva completamente nuova per l’organizzazione personale; invece di parlare di esperienza produttiva possiamo parlare di esperienza di valore, e invece di parlare di esperienza improduttiva possiamo parlare di esperienza senza valore. Ma gli spunti che Lean e i Value Stream possono darci non finiscono qui….

Avete identificato i vostri flussi del valore? Ottimo. Oggi introduciamo tre nuovi concetti presi pari pari dal Kanban Method ma che – vedrete – si riveleranno utilissimi anche per chi applica GTD® o qualsiasi altro metodo di organizzazione personale. Il primo concetto si chiama Commitment Point, punto di impegno; il Commitment Point divide le richieste di valore che ci siamo impegnati a portare a termine dalle richieste di valore in attesa. È fondamentale stabilire un tempo massimo entro cui ci impegniamo a chiudere una richiesta che ha attraversato il Commitment Point. Andiamo sul pratico; è mattina e ho una lunga lista di Prossime Azioni da fare nel mio sistema. Devo decidere quali tra queste attraverseranno il Commitment Point; queste mi obbligo a chiuderle entro stasera.

Il secondo concetto si chiama WiP limit, numero limite delle attività in corso in un flusso del valore. È il numero massimo di Prossime Azioni che posso attivare contemporaneamente. Quindi… ogni mattina posso attivare un numero di Prossime Azioni al massimo pari al mio WiP limit. Siete liberi di sperimentare con il WiP limit, e scegliere il numero che vi dà la migliore esperienza di “flow”.

Il terzo concetto si chiama Delivery Point; è il momento in cui una prossima azione può considerarsi finita. È fondamentale definire prima di iniziare quale sia la condizione che consentirà alla Prossima Azione di attraversare il Delivery Point.

Interessante, no? E non è finita qui…

Breve riepilogo delle puntate precedenti: in tutti i casi in cui riceviamo un input e lo elaboriamo allo scopo di generare valore abbiamo un Value Stream. I Value Stream possono essere permanenti o temporanei; fare la spesa, ad esempio, è un Value Stream permanente, mentre organizzare una bella vacanza è un Value Stream temporaneo. In GTD® i Value Stream permanenti sono chiamati Aree di Responsabilità e di Interesse, mentre i Value Stream temporanei sono chiamati Progetti o Goal.  

Ogni Value Stream è costituito da passi; il Value Stream più semplice è costituito dai passi To Do, Doing e Done (da fare, lo sto facendo, finito). In ogni Value Stream abbiamo un Commitment Point, che è una specie di casello autostradale; tutto quello che sta prima del Commitment Point non è stato ancora deciso, quello che sta dopo è stato deciso. In GTD® gli elementi che stanno prima del Commitment Point si chiamano “Un giorno – può darsi”, quelli che stanno dopo il Commitment Point si chiamano Prossime Azioni.  

A cosa servono i Value Stream? I Value Stream servono a tracciare ciò che dobbiamo ancora fare, quello che stiamo facendo e quello che abbiamo già fatto. In questo i Value Stream sono più potenti di GTD®, perché ci danno la possibilità di valutare non solo le nostre Prossime Azioni, ma anche il lavoro già portato a termine.  

I Value Stream ci consentono di creare un contesto per le nostre azioni; anche in questo caso i Value Stream sono più potenti di GTD®, perché abbiamo tanti contesti quanti sono i modi che abbiamo di generare valore, e non solo le “solite” liste casa / ufficio / computer etc. Con i Value Stream possiamo anche adottare quello che si chiama Balanced Throughput Approach, che in termini semplici sarebbe suddividere il nostro tempo in modo bilanciato tra tutti i nostri Value Stream (casa, famiglia, lavoro, amici, divertimento)….

Inbox zero

si vede uno schermo di computer che mostra l'Inbox Zero, con elementi in sottofondo che rappresentano una presentazione di Google. È presente anche una figura che somiglia a Merlin Mann mentre tiene un discorso e un libro visibile con il titolo "Inbox Zero". Intorno, ci sono elementi che indicano il passaggio dal lavoro alla vita familiare.

Forse non tutti sanno che il termine Inbox Zero ha avuto origine nell’estate del 2007, quando il blogger Marlin Mann, autore del blog 43 folders e grande fan di GTD®, ha organizzato una presentazione per i dipendenti di Google. I contenuti di quella presentazione sono familiari per tutti i GTDers; ogni volta che visitate la vostra casella di posta, dovreste sistematicamente svuotarla fino a quando non contiene zero messaggi. Chiarite quale azione richiede ogni messaggio: una risposta, un inserimento nella lista delle cose da fare o semplicemente l’archiviazione. Eseguite quell’azione. Ripetete l’operazione fino a quando non rimane più alcuna e-mail. Quindi chiudete la casella di posta e continuate a vivere.

Due anni dopo il suo intervento su Google, Mann ha pubblicato un video online in cui annunciava di aver firmato un contratto per un libro su Inbox Zero (https://vimeo.com/6167737). Il libro non è stato pubblicato. I fan cominciarono a fare domande. Poi, dopo altri due anni, Mann pubblicò un saggio in cui annunciava che avrebbe abbandonato il progetto. Ha lasciato intendere che avrebbe potuto scrivere un altro tipo di libro, un libro sulle cose veramente importanti, ma questo non è mai accaduto. Apparentemente a un certo punto Mann ha pensato che dedicare tutto il suo tempo alla scrittura di un libro in cui non credeva più per compiacere il suo editore non valesse il tempo non dedicato alla sua famiglia, come potete ancore leggere negli ultimi post del suo blog. https://www.43folders.com/2011/04/22/cranking